给创业者的 30 条最佳建议

  神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

  编者按：顶级风投 FirstRound 通过采访成功的投资者和创业者，归纳了30条最重要的创业建议。本文来自编译，希望对你有所启发。

  在2024年初，我们将以一个深受喜爱的年度仪式（我们大家都认为这比年度计划或绩效考核等其他年度工作更令人愉悦）来迎接新的一年。在全力迈向 2024 年之前，我们会暂停一下，翻阅过去一年发表的每一篇文章，从中挑选出我们最喜欢的公司建设智慧片段。

  实际上，我们最近进行了双重反思。几个月前，为了庆祝《The Review》创刊十周年，我们特别汇编了《The Review》十年历史上发表的 100 条最佳建议。在汇编这本大部头指南，并重温存档的数百篇文章时，我们不禁想起了《The Review》自 2013 年创刊以来所走过的历程。回过头来，运用长达十年的视角，我们得出结论：没有一个单一的话题或主题能让某篇文章变得“Review式”，我们只是专注于寻找最敏锐的人，他们能提供出类拔萃的策略和新颖的框架，你可以用它们来改变你的公司和你的职业生涯。

  但是，当你把目光聚焦到某一年，主题就会不可避免地开始浮现。2020 年，（当然）是关于如何在“这个前所未有的时代”应对动荡的建议。2021 年，随着求职者寻求新的机会，融资以迅雷不及掩耳之势出现，人们开始跃跃欲试。同样迅速的是，2022 年，潮流再次转向，人们面临着裁员和市场调整带来的不确定性。

  多年以后，当我们回顾2023年的时候，无疑会将其视为AI成为主流的一年。随着 ChatGPT 将我们推入生成式人工智能革命，我们在深度播客中通过专家访谈，探讨了初创企业经营者最关心的一些问题。以下是部分访谈内容：Bard 产品高级总监杰克-克劳西茨克（Jack Krawcyzk）带我们不难发现了谷歌是如何快速构建其实验性AI工具的。Vercel 的创始人兼首席执行官吉列尔莫-劳赫（Guillermo Rauch）分享了他对AI如何改变前端工程的看法，而 Runway 的首席技术官阿纳斯塔西斯-杰曼尼蒂斯（Anastasis Germanidis）则概述了他在技术加快速度进行发展的情况下规划人工智能初创公司路线图的方法。

  正如突飞猛进的发展速度让创始人们保持警惕一样，寻找产品与市场的契合点在2023年也变得更迫切。后续资金变得更难以获得，达到指标和更高效运营的压力也开始显现。为帮助创业者们克服这个看似不可逾越的障碍，我们开始收集创业者们的故事，通过我们的“产品-市场之路”系列，帮他们克服这一障碍。

  我们与 Shippo 的劳拉-贝伦斯-吴（Laura Behrens Wu）、Retool 的大卫-徐（David Hsu）、Webflow 的布莱恩特-周（Bryant Chou）和 Vanta 的克里斯蒂娜-卡西奥波（Christina Cacioppo）（以及其他十多位创始人）等杰出的创始人坐在一起，明白他们如何从零到一，并找到我们所说的产品与市场的极度契合点。如今，这些独角兽公司的估值已达数十亿美元，我们超越了那些光鲜亮丽、步步为营的公司轨迹，深入挖掘了所有推动这些独角兽前进的错误开始、昙花一现和纯粹勇气的时刻。

  我们希望，在过去的 12 个月里，这些故事能为你提供有益的帮助，无论你是在为自己的初创公司寻找产品与市场契合的灵感，还是在寻找如何在后大型语言模型时代打造产品的建议，抑或是应对过去一年挑战的方案框架。

  有鉴于此，我们收集了过去一年中听到的 30 条最佳建议，为创业者提供指导性的小策略、小提醒和运营原则。在我们迈向 2024 年的时候，请带上它们。

  在面试中，发现那些能成为公司有一定的影响力的领导者的人极具挑战性。虽然你能够最终靠编码测试或其他功能特定的项目来考察IC技能，但揭示管理人员的细微差别可能非常棘手，特别是在与每个候选人只有很短的时间相处的情况下。

  因此，我们向一些最敏锐的人征集了他们对管理职位的最佳面试问题，并将他们的回答汇集成一份不可错过的招聘经理指南。我们的目标是什么？让面试官有新的问题能参考，而不是像“你如何描述你的管理风格？”或“你如何激励你的团队？”这样老生常谈的问题。很明显，人们对一套全新的面试问题趋之若鹜，而当时的这篇文章也带来了2023年的最高阅读量。以下是其中的几个亮点：

  请给出一个你深入研究重要细节并亲力亲为的例子。——格库尔·热加尔姆（Gokul Rajaram）, DoorDash的产品负责人

  请告诉我，作为一名管理者，你在回应别人对你的领导能力的反馈时，做出了哪些最重大的改变。——如斯·拉热卫（Russ Laraway），《当他们赢了，你也赢了》的作者

  你每天早上打开哪个仪表盘？——亚历克斯·克拉科夫（Alex Kracov），Dock 联合发起人兼首席执行官

  你乐意为团队中的谁工作？“我们都知道流行的格言：‘雇用你愿意为之工作的人’或者‘A 级球员雇用 A 级球员，B 级球员雇用 C 级球员’。这样的一个问题要问的是，一个领导者是否真正遵循了这些原则。”

  请给出一个你影响企业里另一个与你观点截然相反的团队的事例。——拉维·梅塔（Ravi Mehta）, Outpace首席执行官

  你制定了哪些流程来确保团队中的任何一个人都清楚团队的目标以及自己的角色和职责？——丽兹·夫斯林（Liz Fosslien），Atlassian Team Anywhere 故事总监

  当你加入一家小型初创公司时，不可能照搬大公司的框架。但零流程也不是处理方法。以目标设定为例。

  “管理一个大型团队是一项很注重细节的工作。你要在漫长的跑道上考虑人数和日程安排，而这在初创企业中是不可能实现的，”詹姆斯·埃弗林厄姆（James Everingham）说，“但太多处于早期阶段的团队选择完全跳过规划和目标设定。”

  为了达到目标，要在流程上做到恰到好处。不要直接钻研具体的关键绩效指标和目标，而是从尝试讲述一个故事开始。“从一个论点开始，比如‘这是我们今年要做的事情’。将叙述分成几个章节，就像标题一样。流程是，‘首先我们要做这个，然后我们要做这个，到第三章我们就完成了这个，第四章是结尾，我们的产品与市场契合，我们正在扩大规模，’”他说。

  但对于处于早期阶段的初创企业来说，关键就在这里：“在制定计划时，我们只关注前三个月，即第一章。因此，我们将其细分为每月的高层次目标，这也是我要求团队负责的事情。换句话说，别妄图制定超过几周的详细计划。对于初创企业来说，这几乎肯定是错误的。你所能做的就是确保任何一个人都知道你要讲的故事，你要寻找的短期结果，以及他们正在做的工作是为了支持这一目标。”

  我喜欢检查团队正在做的每一件事，然后问：如果这件事没做好，我们是不是就无法交付产品？如果答案是“不，它仍然会发布”，那么这件事就会被从列表中删除。

  作为创始人，你按照自己的愿景创建了公司，在早期，你对公司的方方面面都有巨大的影响力。但是，随公司的发展壮大，你的人手慢慢的变多，你的影响力就会突然开始减弱。

  但在很多情况下，创始人并没有授权给这些被雇佣的超级聪明的人，让他们自己做出明智的决定，而是一直在输出自己的观点。但是，将自己的意见强加于人会对职场文化造成巨大的破坏。你不仅有可能犯错（因为即使是创始人和首席执行官也有一定的可能犯错），而且即使你是对的，这也是一种冒险之举。

  作为一家完全异步公司的掌舵人，Subscript 公司创始人兼首席执行官西达思·卡卡尔（Sidharth Kakkar）不得不小心翼翼地消除自己的微观管理本能。他指出，过于随意地表达自己的意见会带来一些隐患。

  员工会对自己的技能失去信心。“你压制了他们的创造力，也压制了他们的主观能动性”。

  员工会更在意你的意见，而不是找到正确的解决方案。“你要避免员工在思考问题时产生这样的想法：‘如果我不按照西达斯的方式做事，那就从另一方面代表着他会看不起我’。这对企业相当不利。”

  员工会变得依赖你为他们做决定。“这样一来，员工就会认为，‘我最好把所有决定都告诉西达斯’。而这是你能想象到的最糟糕的结果。”

  无论你在哪里工作，担任什么职务，都可通过卡卡尔的建议来消除自己的微观管理倾向：在发表意见之前，先问问自己：我是对的，还是我只是有意见？如果我是对的，那么正确的代价是什么？你很有可能会发现，你要说的话最好还是不要说。

  任何时候，当你告诉别人该怎么做时，实际上并没解决这个问题。你只在打一个很糟糕的补丁。

  一旦你第一次找到了产品与市场的契合点，新的挑战就出现了：如何在改进现有产品和发展业务之间取得平衡？你可以最大限度地利用核心产品，投入资源对其来修补和完善，然而，这样做会让你错失抓住新机遇的机会，同时竞争对象也会悄然而至。或者，你可以追求创新理念，但却要冒削弱收入引擎的风险。

  这就是为什么 Shippo 的创始人兼首席执行官劳拉·贝伦斯·吴（Laura Behrens Wu）使用“三个地平线（Three Horizons）”框架来平衡更大的产品赌注，正如她在“产品与市场契合之路”（Paths to Product-Market Fit）一文中所解释的那样。

  地平线一（Horizon One）：核心产品（70% 的资源分配）。地平线一产品是指运行良好的产品，是业务的核心部分，可能占收入的大部分。公司的目标是优化地平线一，使其更好地运行，并建立这个收入引擎。但你不想在这里冒太大风险，因为这是一个更成熟的产品。

  地平线二（Horizon Two）：前瞻性产品（20% 的资源分配）。地平线二和地平线三产品具有前瞻性。这一些产品还不具备产品与市场的契合度。对于地平线二产品，你有很好的预感，认为它可能会成功。

  地平线三（Horizon Three）：具有很大风险的产品（10% 的资源分配）。地平线三产品都是一些疯狂的想法，你只是在尝试，不知道它们将来是否会成为某个业务线。地平线三产品的想法可能意味着你要考虑怎么在产品中实现“生成式人工智能”。

  人们吵着要从经理那里得到更多的反馈。但是，当你询问这些经理时，却发现两者之间有脱节，因为他们都觉得自己一直在提供反馈。Figma 工程副总裁马塞尔·威克斯（Marcel Weekes）说：“现实情况是，我们从来就没像自己想象的那样给出明确反馈。”

  因此，威克斯一次又一次地学会了直截了当。“作为一名经理，说‘我有一些给你的直接反馈’几乎是件痛苦的事。这可能会显得迂腐，或者在某一些程度上显得矫揉造作，”他说，“因此，我们会把反馈意见掺杂在其他事情中，将反馈意见淡化。这样做的出发点是为了让人们感到舒适，但效果却大相径庭，它会让人们感到不满意。”

  我们必须很清楚地将反馈定位为反馈，这一点至关重要。我希望我的直接下属在离开一对一会议时，能够准确地指出他们收到反馈的确切句子。

  作为一家成长型公司的产品负责人，随公司规模的扩大，你所做的决策也会慢慢的变高风险。产品的每一次潜在改动都会影响到更广泛的客户群，整个组织会有更多的声音提醒你可能会出错，失败的风险也会慢慢的大。

  因此，产品经理自然会选择阻力最小的道路。毕竟，一个失误可能会带来痛苦的后果，对客户和用户、对团队的发展势头以及对你的职业轨迹都是如此。

  然而，稳妥行事也要付出代价。机会被错过，创新被搁置，这可能是对处于发展阶段的公司最大的打击，导致进展可能会逐渐停滞。Slack 首席产品官诺亚·韦斯（Noah Weiss）说，重点是找到适当的平衡，既要充分评估风险，又不能因无所作为而陷入瘫痪。

  双向门：例如，在决定主页的新标语时，我们会感觉到很焦虑。这是一个非常显眼和可见的问题。你可以花几个月的时间进行内部讨论和焦点小组测试，但终究是没有人愿意100%肯定你的选择。新的主页标语虽然醒目，却非常容易被推翻。这就是一个双向选择的例子。团队在做出这一决定时应该感到轻松自如，因为他们了解对标语进行任何更改或更新都很容易恢复。

  单向门：这些决策具有长期影响，很难逆转。例如，更改核心产品的名称。一旦产品领导者将即将做出的决定确定为单向门，韦斯鼓励大家给自己足够的时间，提前研究最大的风险是什么，这样你就能更加明智地进行决策。

  在规模逐步扩大的公司工作，一个冷酷的事实是，在大多数情况下，最优秀的员工，都会离开。管理者的问题不应该是如何防止这种自然的成长之痛发生，而是应该把重点转移到：你做了哪些准备？

  作为一名长期的初创企业经营者和领导者，克拉丽莎·沈（Clarissa Shen）目睹了太多善意的管理者因为超级明星员工的离开而措手不及，这促使她提出了一个新的理念：管理者应该时刻准备好送走自己的员工，而当表现出色的员工离开时，克拉丽莎认为管理者会因此而受益。

  她说：“我很早就学会了一件事，那就是管理者需要与下属进行很具体的对话，明白他们在下一个发展机会中要说明。”

  接受员工离开的事实。特别是如果你是第一次担任管理者，更要接受有人要离开的事实，而不是在发生这种情况时自责。

  管理者要想避免在员工离职时措手不及，最简单的方法之一就是定期为直接下属的职业目标把脉，而不单单是在年度绩效考核期间做这件事。对于管理者如何在一对一的面谈里做到这一点，克拉丽莎提供了一些策略：

  尝试将每四次一对一谈话变成一次职业发展谈话。至少留出一个小时的时间，让谈话可以漫无边际地进行

  为会议创建一个独特的标题。它应与每周的一对一谈话和每季度的绩效考核区分开来

  在寻找产品与市场契合点的过程中，为了应对不确定性的剧烈波动，Productboard 的休伯特·帕兰（Hubert Palan）想出了一个有趣的做法。他使用电子表格，每天三次绘制自己对公司前景的感受：早晨、午餐时间和晚上，并称之为“创始人情绪量表”。

  “我用自己的幸福感来衡量顾客的幸福感。起初，我的心情时好时坏。最后，当反馈慢慢的变积极时，我开始对我们的发展趋势有了更好的感觉。很明显，这里有一个真正的市场，而不单单是几个书呆子工匠，”他说。

  然后，好事情就发生了。“我们不断构建新功能，最终，这些功能变得足够好，然后突然之间，出现了指数式增长。”

  Copyhackers 的乔安娜-维伯（Joanna Wiebe）提供了一个非常犀利的建议，在她看来，“和”（and）是一个阴险的“赔钱”词，它无处不在，又小又实用，所以看上去很友好。但我们的大脑并不是特别喜欢在寻求意义或试图做出决定时，将一堆想法悬浮在空中。每使用一次“和”，你就会失去一次客户转化。如果你坚持使用“和”，那么你就需要对失去潜在客户保持冷静。

  举个例子，阅读下面的标题，闭上眼睛，数到十，然后试着记住其中的要点。第一个标题非常容易记住。

  将带“和”字的标题与不带“和”字的标题作比较，第二个标题更长。这是因为一个叫做“干扰”的概念。“干扰”的定义是，当我们同时接触多个信息或分心时，就无法回忆起信息。

  如果我们要在页面上添加单词（每次都冒着失去客户转化的风险），也最好使用不会加倍干扰的单词。页面上的任何单词都需要占据有用的一席之地。

  艾米丽·安哈特博士（Emily Anhalt）是一名心理学家，她与创始人进行一对一的交流，帮他们在初创企业的生活中乘风破浪（她自己也是一名创始人），她亲眼目睹了创始人延迟满足的非凡能力，他们能在没有正真获得太多认可的情况下低头奋进，这是他们独有的天赋。

  但最终，这看似无穷无尽的自我肯定和动力之井也会枯竭。安哈特说：“如果你不停下来，不学会为自己迄今为止所取得的成就感到自豪，就很难永远朝着某个目标前进。”

  这种埋头苦干的心态会慢慢影响到团队的其他成员。“如果创始人不觉得自身的小成功值得别人认可，那么他们也不太可能认可自己的团队。他们不太可能说‘干得好’，也不太可能庆祝里程碑事件，比如 A 轮融资，”安哈特说。

  创始人经常会犯的一个错误是，他们都以为自己一路走来不需要太多肯定，所以团队中也没有人需要。

  安哈尔特为创业者提供了一些建议，让他们调整自己的方式，为自己注入一剂肯定的能量，同时为他人送上赞美。

  成为联合创始人的啦啦队长。“自己的工作得不到认可会让人感到非常孤独，但自吹自擂也会让人感到非常不舒服。我建议联合创始人相互呐喊，并与团队其他成员分享对方所做的一切。例如，我会向团队介绍自己的联合创始人，‘为了获得下一轮融资，Alexa 在幕后付出了很多努力。这是她所做的一切，她的行动真是太酷了。’这样，团队的其他成员也能分享这份自豪。”

  提出要求。“创始人会迅速寻求建设性的反馈。但我建议他们也征求积极的反馈意见。问问你的团队，他们认为你在哪些方面做得很好，或者他们在哪些方面感受到了支持。他们迫不及待想要达到什么样的里程碑？为什么他们对在公司工作感到最兴奋？”

  告诉员工他们正在做出改变。“有很多关于‘奖杯一代’的讨论，人们只是需要不断的赞美。但我认为，这是创造意义的一代。人们想知道他们所做的事情是否有意义。否则，他们为什么要如此努力地工作？重要的是，要让员工明白，他们的辛勤工作是有目共睹的，是对公司目标有影响的。让员工知道他们需要做出改变固然重要，但在事情进展顺利时为他们欢呼也很重要。”

  在Webflow、Dropbox和Airbnb等公司管理产品团队近十年后，经验丰富的产品负责人张娇娜（音译，Jiaona Zhang）鼓励那些希望坐上经理位置的人仔细考虑一下，你是否愿意承担激励团队（以及随之而来的所有软技能）的工作。既要提高团队的士气，又要消除他们的挫折感，这需要你付出情感上的劳动，这需要你有独特的、细致入微的触觉。

  “成为一名优秀管理者的一项重要技能就是成为团队的‘情绪疏导者’，”张说，“情绪疏导者知道自己的团队很沮丧，知道人们对某个问题感到沮丧，但他们会选择疏导和帮助他们，排解他们的情绪，而不是激怒他们。如果这对你来说不是一个容易承担的角色，那么你就应该三思而后行，不要再做管理者了。”

  俗话说，一个好的管理者往往是一个出气筒和治疗师。重要的是，要睁大眼睛进入这个角色，并意识到一个好经理需要戴上的所有情感帽子。

  初创企业对过度工程化的流程有点过敏。因此，当需要创建电子表格和建立模型来记录公司未来的员工人数计划时，领导者往往会认为这是不必要的官僚主义。但是，当公司开始扩大规模时，你可不想因为忽略了花时间做这项重要的战略工作而落后。

  但是，Charlie Health 人才招聘公司人才招聘高级副总裁理查德-周（Richard Cho）已经看到了企业在没有制定适当的员工人数计划的情况下开始扩大规模所带来的危险。

  “典型的人数预测始于第三季度，完成于第四季度，最终确定于第一季度，”周说，“这意味着，招聘团队有时是最后一个知道最终预测何时获得董事会批准的团队，所以他们要到第一季度中期的某个时候才能开始对预测做出回应，这使得招聘团队在发布职位描述之前就已经落后了几个月。

  周说，虽然跟踪招聘数据可能会让人感到是一项大工程，但不必费心去创建一些花哨的东西，重要的是将招聘信息记录在纸上，这样你就能养成随时输入和收集数据的习惯。

  对于迈克尔·格瑞尼斯（Michael Grinich）来说，从想法验证到产品发布的时间异常漫长，因为在一年多之后，WorkOS 才被一个客户所使用。但是，正如任何一位在产品发布前煞费苦心的创始人都会告诉你的那样，这种延长的时间表会让自我怀疑悄悄溜进后门。

  要想在创业过程中存活下来，很大一部分因素是要有勇气：你能承受多少怀疑？你愿意被误解多久？如果觉得自身错了，你还能继续努力吗？

  对于其他迷失在荒野中的创业者，他分享了三点提醒，让你不要让自我怀疑迷失方向：

  了解有成效的自我怀疑与无成效的自我怀疑之间的区别。“如果你能把担忧具体化，如果你能指出自己的想法行不通的具体原因，这就是有用的自我怀疑。但如果你不能真正把它具体化，那很可能只是焦虑作祟。”

  偶尔寻求外界的认可是可以的。“寻找一些外部认可是正常的，因为你是人。在推出 WorkOS 之后，我们把人们在推特上说他们很愿意使用 WorkOS 的所有正面信息都做成了这卡片。我们只是需要一些东西来支撑，因为我们知道这种感觉会在一两个月内消失。”

  接受“自我怀疑永远不会消失”的事实。“时至今日，我们正在投资和开发的一些产品还没有什么具体的牵引力，但我们非常有信心，从长远来看，这些产品将对我们的发展极具价值。你所做的那些可能有巨大上升空间的事情，看起来都像是一场豪赌，没有太多关于成功或投资回报率的定义。但你必须有一种与生俱来的信念，相信它会以某种方式发挥作用。

  又到了制定季度目标的时候了。但新上任的高级副总裁朱莉（Julie）却反对为她的团队设定一个激进的目标。这是有原因的，在过去的公司里，如果她设定的目标没有达到，那么明年她的预算很可能会被砍掉。因此，她想选择一个适中的目标，让自己的团队能超额完成任务，而不是一味追求大目标。

  首席运营官顾问（前 PayPal BizOps 领导者）阿曼达·施瓦茨·拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez）说，这个例子虽然是虚构的，但在高管团队中却非常真实。“大多数高管都是带着自己的假设来制定目标的。你可以与四位不同的领导者交谈，你可能会得到四种不同的关于实现目标的理念。例如：1.所有目标都需要一定的误差范围（达成70%就算成功）。2. 目标和计划是可以互换的，要么实现，要么失败（100%达成或失败）。3. 奔向月亮去吧！在星星间着陆！（完成50%就是巨大成功）。或者 4. 设定适度的目标，并大幅超越（完成目标的150%是值得庆祝的）。”

  那么，谁是对的呢？每个人都是对的。这里最重要的是整个团队的一致性。因此，请选择贵公司想要实现的目标设定理念，在团队中广泛发布，以设定这些期望，并坚持下去。

  阿曼达-施瓦茨-拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez），新兴科技创业公司首席运营官顾问

  许多人形容找到 PMF 就像被雷击中一样，有一种“一见便知”的感觉。但对于大卫-徐（David Hsu）来说，当他创建 Retool 公司时，这种感觉显然更加模糊。

  “我们和一些人谈过，他们说找到产品与市场的契合点是非常直观的，你会立即感觉到，就像喷泉爆发一样。老实说，我们从未有过这种感觉，”他说，“我们得到的每一个客户，无论是第四个还是第十四个，都像是我们将要找到的最后一个客户。”

  该产品的广泛用例使这种感觉更加复杂。“DoorDash 正在为司机开发物流工具。Brex 正在开发管理信用额度的工具。这与家教公司使用 Retool 的目的完全不同，”徐说，“因此，我记得当时我在想，我们是否真的能够为这些客户提供服务，并让他们在如此多不同的使用案例中感到满意。”

  直到ARR达到几百万时，徐才开始感到自信。这就是为什么他建议现在的创始人要保持偏执，不断推进，“这就像滚石上山，如果你停止推动，它就会迅速滚下来。”

  在公司创建过程中，并购是较少被探讨的话题之一，然而随着市场动荡，一些创始人开始重新考虑他们的退出策略，这个话题变得尤为重要。

  在成功出售了三家不同的初创公司后，丹尼尔·德博（Daniel Debow）已成为并购艺术方面的专家。他最近的一家初创公司 Helpful 于 2019 年被 Shopify 收购，此后他一直在这家电子商务公司担任产品副总裁。此外，他还为几位创始人提供咨询服务。

  虽然收购的复杂性取决于每家公司的具体情况和理想结果，但德博见过很多善意的创始人在会议室里错失良机。如果想做成交易，卖家应该避免以下三个错误：

  不要夸大数字。“请记住，这些人是在把自己职业生涯的一部分押在你身上，要明白这一点，”德博说，“如果你有什么担心，尽早说出来。你不可能骗他们买你的账。”

  不要自大。德博最常见的情况是，创始人为了让自己的公司看起来更好，对数字或业绩使用了非标准的定义。记住，“他们不是非买不可，”德博说。

  不要因为他们拒绝了，就认为交易已经结束。“我的一位伟大导师曾经说过，所有伟大的交易都是在成功之前失败的。如果交易失败，那可能就是你必须振作起来的时候。在这条路上，你不能放弃。你必须坚持不懈。”

  哈里·里特（Harry Ritter）在萌生创建一家专注于心理健康的初创公司的想法时，曾与大约 50 名治疗师进行了交谈，以更好地了解他们所面临的挑战。最令我们印象深刻的是，他利用自己的医学背景，将医生试图诊断病人的精确性带入客户发现访谈中，这为他早期的 Alma 愿景提供了依据。

  除了让每个与他交谈过的人介绍另外三位治疗师外，里特还创建了访谈指南，用同样的 10 个问题来规范对话，以避免引入自己的偏见。“它们是建立在我从医学院学到的一些问诊技巧之上的。当你试图诊断一个人时，应该把狭义的问题和开放式问题结合起来。”

  狭义问题。这类问题为你提供了一个结构化的数据集，你可以用它来思考接下来要做什么。例如，“你使用什么应用程序来寻找新患者？”

  开放式问题。这些问题可以让你捕捉到自己可能没想过要问的信息。里特提出的一个开放式问题是：“你目前在私人诊所面临的最大挑战是什么？”他说：“我没有想到的一个一致的主题是，作为个体医疗服务提供者的孤独感。”

  “讲故事是销售人员工具包中最强大的工具之一。为什么这么说呢？因为故事能激发情感，而大多数购买决策都是由情感驱动的，”First Round 的 GTM 副总裁埃默里·罗森斯基（Emery Rosansky）说。

  当我们决定购买一件新上衣时，会感受到销售与故事之间的联系，因为我们喜欢第一次试穿时的感觉。但出于某种原因，说到软件，人们（尤其是没有在销售组织中成长起来的创始人）往往会忘记，情感和讲故事对于初创公司的销售过程同样重要。

  无论是向潜在投资人推销，还是试图与早期客户达成交易，罗森斯基在与创始人合作时看到的最大错误之一就是，他们喋喋不休地讲述量化数字，但很少（或根本没有）花时间讲故事。

  是用幻灯片展示你的产品对整个客户群产生影响的统计数据更有说服力，还是讲述一个特定客户的故事以及他们如何通过你的解决方案从举步维艰到不断扩大规模更有说服力？如果你说是后者，那就对了。

  因此，要寻找自然的机会，将讲故事融入你的销售电话中。罗森斯基说：“这可以是公司的起源故事，也可以是与潜在客户面临类似挑战的其他客户的故事，还可以是与当前潜在客户对你的产品有类似异议的客户的故事（以及他们是如何消除这些异议的）。

  保持健康的联合发起人关系，感觉就像在跳一支精妙的舞蹈。只有在舞伴之间绝对信任的情况下，舞蹈编排才能发挥作用，而且你必须不断预测对方的动作。如果做不到这一点，你俩绊倒的几率就很高。

  Labelbox 的马努·夏尔马（Manu Sharma）和布莱恩·里格（Brian Rieger）对这项任务非常重视，即使在他们成为联合发起人五年之后也是如此。随着公司的不断发展壮大，他们不得不不断扩大流程，以确保他们的关系保持完整，并与公司一起蓬勃发展。

  他们能够保持一致的最简单方法之一就是享受共同的仪式。“我们发现，随着公司规模的扩大，我们花在相同事情上或在彼此相邻的事情上的时间越来越少，因为这是一个更大的组织。因此，我们有意在每周五花很多时间在一起，”里格说。

  这是一段不受干扰的时间，专门用来进行更深入的谈话。他们与一位高管教练合作，提出了一系列问题，以充分利用共同度过的周五时光。第一组问题旨在唤起人们对公司和自身的反思：

  “当你身处困境时，很难看到事情的全貌。这些问题旨在迫使你退后一步，跳出自己的世界去观察，挑战你头脑中那些狭隘的想法，”里格说。

  克里斯蒂娜-卡西奥波（Christina Cacioppo）在为 Vanta 设计市场推广方案时经历了一段学习曲线。“我没有任何销售经验，在创办 Vanta 之前，我卖过的最后一样东西是饼干。”

  在探索（并放弃）了几个产品想法之后，客户对话成为了她的突破口。“我们决定不制造任何东西，而是不断地与客户交谈，直到我们对客户、他们的工作、他们可能遇到的问题，以及我们如何解决这些问题有了很大的信心。”

  卡西奥波的建议是深入了解他们的日常生活细节。“为了深入探索，我们做得最好的事情就是让人们拿出他们的日历表。然后，我们会说，‘看看过去几周你们开过的所有会议’。过去几周最好的部分是什么？最糟糕的部分是什么？这最终让我们找到了一个值得解决的问题。”

  在我们解读各家公司产品与市场契合度的系列文章中，有一条共同的主线就是，那些早期的决定，那些当时看起来很小，但最终却产生了巨大影响的决定。

  去年早些时候，Webflow 的联合创始人布莱恩特·周（Bryant Chou）与我们坐在一起，深入探讨了该公司的产品与市场契合之路，其中有一个小插曲令人印象深刻。他说：“从产品品牌的角度来看，最容易打造的商业产品，往往并不是最容易打造的。”

  举个小例子，该产品最早的功能之一是 Webflow 交互。这是公司第一位员工（一位具有动态图形设计背景的工程师）的创意，旨在使平台具有与视频编辑工具相同的数字创作水平。周承认，他并没有真正理解允许设计师创建视差滚动或鼠标悬停效果的重要性。

  但事实证明，这是一个转折点，极大地提升了 Webflow 在设计师中的产品品牌，并帮助公司建立了良好的发展势头，在 HackerNews 上发布后，已有数万人注册。

  当我在考虑产品路线图时，会考虑哪些功能对我们的业务具有商业意义，哪些功能会突破常规，让 Webflow 真正与众不同，这两者并不总是一样的。

  由于宏观经济环境拉长了销售周期，在过去的一年里，人们重新开始关注巩固现有的客户关系，而不仅仅是积累新客户。

  因此，我们询问了几位顶级客户成功专家，请他们就如何将客户服务推向前沿提出重要建议。当我们问他们在经济低迷时期应牢记的最重要指标时，有一项指标引起了我们的强烈反响：净收入留存率（Net Dollar Retention）。

  净收入留存率（NDR）是反映收入随时间增长的一个百分比，是一个非常重要的指标，即使新增客户多，但老客户流失较多的话，NDR 就会很差。

  Stripe 的蒂姆·史密斯（Tim Smith）解释了为什么 NDR 比其他流行的 CS 指标（如流失率）更能反映整体情况。他说：“净收入留存率是一个很好的指标，可以让我们看到留存率和续约率的全貌。流失率只是一个负面指标，最好的结果是零流失，但由于不可控制的因素，即使是最好的产品也不可能实现零流失。然而，净收入留存率是一个更广泛的指标，可以让你把流失和扩展结合起来。这能让你的团队保持增长的心态，而不是专注于潜在的下行风险。”

  在不确定时期，随着增加新客户变得越来越具有挑战性，你的净收入留存率可以拯救公司。

  组织规模扩大时的一个风险是让战略成为一个口号，而不是你所看到的行动。这是一个需要避免的严重陷阱，一个强有力的战略标志着一个成功的初创企业与一个失败的初创企业之间的区别。除了领导顶尖的产品团队，张娇娜还在斯坦福大学教授产品管理，因此，如果我们不把她的另一个建议列入这份建议清单，那就太失职了。

  正如她向学生们解释的那样，好战略的关键不是一个强大的 Excel 电子表格，也不是比较路线图中所有功能的成本效益分析。相反，好的战略是讲好故事。

  “人们往往将其过度复杂化，但其实很简单。战略就是概述你要做的事情，以达到你需要达到的目标。我非常强调讲述人性故事，”张说。

  在扩大视野、帮助团队进行战略思考的同时，张提醒你要根据受众的具体情况调整方法。

  Material Security 公司的阿布斯克·埃维昂（Abhishek Agrawal）和瑞安·木（Ryan Noon）并没有选择一个产品创意并快速制作 MVP，而是测试了四种不同的初创公司创意，尝试销售每一种创意，没有代码、没有演示、没有原型。

  一天开始时，他们先去见一位人力资源部门的领导，推销一款人事分析产品。接下来的一个小时，他们会去见一位安全人员，推销一款安全分析产品。然后，在一天的晚些时候，他们会推销另一个略有不同的安全产品。他们说：“这就像一份朝九晚五的工作，我们要同时推销多种不同的产品。”

  他们的团队不仅还没有为这些想法制作演示，甚至连登陆页面或完整的模型都没有，因为他们不想把时间浪费在尚未验证的东西上。这就是“营销小故事”。这些小插图看起来就像经过精简的销售登陆页面，并对不同的功能进行了描述。

  它既能衡量用户的兴趣，又不会让用户不知所措。“有足够的用户界面来传达一个概念，而不会让你和客户陷入其中”。

  它允许创始人尝试传递信息。“要在早期找到产品与市场的契合点，很重要的一点就是测试信息传递。当你制作幻灯片时，可以跳过产品营销，因为你只是在考虑列出功能的要点。但当你制作营销小故事时，必须说出你的特点，并用几句话表达出产品的优势。这迫使你锻炼定位和营销方面的肌肉。”

  这不仅很快帮助创始人找到了客户关心的创意，还帮助他们找到了他们想推销的创意。“如果你在推销时很费劲，或者你不得不给自己打气，那么很明显，这些创意并不成功。但如果你对自己的推销充满活力，自己找到了一些东西。”

  “作为公司的第一位客户倡导负责人，我明白这是一块空白的画布，我必须填补它。”卡丽娜·布莱恩特（Kalina Bryan）是一位经验丰富的客户倡导领袖，曾在Asana、Talkdesk、anplan和Marketo担任过该职位。

  “通常情况下，公司面临着立即显示成果的压力，比如在一个月内成立客户咨询委员会或推出一个全新的项目。你需要确保会议室里有合适的人，错误的代价是非常昂贵的，而且不仅仅是金钱上的代价，”布莱恩特说。

  “你可能找错了客户。你可能还不确定自己在寻找什么样的反馈。你可能还没有足够完善的路线图来向他们展示。你可能会因为行动过快而浪费时间。勾勒出你所追求的客户和业务目标可能需要一些时间，但它为未来快速、创造性的实验奠定了基础。”

  尽管 Merge 的创始人沈思·丁（Shensi Ding）和吉尔·菲格（Gil Feig ）坚信，inbound 将是集成 API 产品发展的一个强大渠道，但这两位创始人仍然投入了大量的时间进行向外销售（事实上，在最初的八个月里，他们亲自完成了所有的销售对话）。那么，既然销售线索是有机产生的，为什么还要花那么多时间与客户交谈呢？“我们仍然从大量的外呼开始，因为这种学习是无法替代的。你必须尽可能多地与人接触。以创始人为主导的销售会形成一个更紧密的反馈循环，从而使你的产品变得更好，”首席执行官丁说。

  在创始人主导的销售过程中，你不仅要学习如何销售产品，还要学习如何讲故事。这对于向投资者或你试图聘用的候选人推销公司的愿景至关重要。

  我们的目标是积累大量的经验，最终将其传授给我们招聘的第一位销售主管。以下是丁对哪些有效，哪些无效的总结：

  成功之处：演示。“作为一名工程师，我最不爽的就是参加供应商会议却无法亲眼目睹产品。一旦潜在客户看到我们的产品是多么直观而强大，他们就会更有兴趣亲自使用。”

  成功之处：自助服务。同样，让客户尽早使用产品也是关键所在。“试用产品并验证 Merge的有效性没有任何障碍。然后我们就可以进行销售对话，升级产品。”

  失败之处：与用户会面。“我们发现，与特定角色交谈并不能让我们更接近销售。与集成电路工程师或售后人员会面是行不通的，我们需要与更贴近销售的人会面，比如产品主管或工程主管。”

  在首次将产品推向市场时，了解公司制造的产品与公司销售的产品之间的区别非常重要，因为这两者不一定是一回事。

  沃顿商学院营销学教授、《催化剂：如何改变任何人的想法》（The Catalyst: How to Change Anyones Mind）等多部商业心理学书籍的作者乔纳·伯杰（Jonah Berger）认为，这可能看起来像是语义学上的问题，但挖掘这种区别最终将帮助创始人理解独特的产品，使他们的产品在拥挤的市场中脱颖而出。

  “很多时候，领导者、销售人员或创始人都认为自己已经有了解决方案，而不管问题是什么。他们不知道自己是否真正在销售一种解决方案，也不了解针对特定受众，他们的解决方案应该侧重于哪几个方面，因为他们没有抓住受众的需求，”伯杰说。

  伯杰说：“只有了解了问题，才能开出解决方案的处方。想想医生，他们不会说，‘让我给你的腿打上石膏吧。’他们会说，‘让我看看这条腿是否断了，如果断了，我就能开出解决方案’。

  思考最终结果。你可以问一些问题，比如“你想改变谁的思想或行为？他们现在在做什么，你希望他们今后做什么？”，然后，花点时间反思一下你已经尝试过的事情。“问问你自己，你是如何尝试改变的，结果如何？”

  找到“驻车制动器”。试着从他人的角度看问题，永远不会有坏处。与其思考你能做些什么来创造改变，不如问问自己为什么事情还没有改变？是什么阻碍了人们的前进？

  迪皮卡·穆塔拉（Deepica Mutyala）是美容品牌 Live Tinted 的联合创始人兼首席执行官，早在成为创始人之前，她就通过一段爆款视频一举成名，视频中她用红色唇膏作为黑眼圈的颜色修正剂。这段视频引起了人们的共鸣，尤其是南亚女性的共鸣，她们历来认为自己在美容行业中的代表性不足，于是穆塔拉立即建立了一个社区美容页面，并开始创作迎合这一群体的内容。

  当穆塔拉开始创作自己的美容产品时，她已经拥有了一个愿意提供反馈和客户研究的强大而忠实的群体。

  她说：“我们的社区一直在支持我们。我们提出的产品问题能够让他们感到兴奋，并成为我们最大的支持者。”因此，当我们分享测试潜在产品的机会时，并不乏志愿者。

  事实上，由于志愿者人数太多，穆塔拉不得不通过筛选程序来确定测试小组，以确保她拥有一个多元化的小组。这也是一个充满互信的亲密过程。

  “我们邀请志愿者到我位于洛杉矶的家中试用产品、测试产品，并确保产品对他们有效，”穆塔拉说，“虽然我们会公开发帖寻求社区对项目的帮助，但我们从未明确表示过我们要做什么。所有与产品相关的事情都是在幕后进行的。”

  莎拉-埃莫特（Sarah Emmott）和霍莉-陈（Holly Chen）曾在 Atlassian、谷歌、Square 和 Slack 等公司领导营销团队，并为数十家初创公司提供营销战略咨询。她们一次又一次地被问及公司应该投资品牌营销还是绩效营销。

  他们说，这是一个错误。品牌营销和绩效营销的均衡组合才可以创造出强大的营销战略，这不仅能提高品牌忠诚度，还能推动直接转化。这并不是说其中一种比另一种更好，而是要认识到何时以及如何有效地使用它们。

  我们采访过数百位创始人，听说过构建 MVP 的各种不同方法，从快速启动和迭代，到专注于“可爱”的功能，再到根本不构建 MVP。

  但是，Kubecost 的韦伯·布朗（Webb Brown）以一种我们从未见过的速度完成了任务。“我们在一个周末就完成了一个 MVP。它是使用另一种名为 Grafana 的技术构建的，Grafana 如今是一个非常大的可观测性平台。它编写的代码很少，但本质上是一个仪表板，可以向你显示不同的Kubernetes成本趋势和维度。

  在发布 MVP 的同时，他们还在 Medium 上发表了一篇文章，解释他们为何需要推出这个开源项目。几天之内，就有 150 多人参与了这个“产品”。这是一个积极的信号，足以让联合创始人走出去，开始与潜在用户交流。“我们专注于回答问题，比如问题是什么？人们关心吗？人们愿意参与吗？我们不需要 120 项功能来回答这些问题。有时这意味着，为了在短期内验证一个假设，我们可以接受一个次优的解决方案。

  你需要清楚地清楚自己想要证明什么，在那个时候，要么降低业务风险，要么以一种实质性的方式向前推进。

  本次论坛旨在探讨如何在2024年的经济环境中，有效识别并把握东南亚市场的增长机遇。