冷“烟花”遇上热科创快收藏这份来自课堂的真知灼见 复旦科创领袖营

  原标题：冷“烟花”遇上热科创，快收藏这份来自课堂的真知灼见 复旦科创领袖营

  上周末，台风“烟花”强势来袭，天气环境恶劣，但复旦科创领袖营二期第三模块课程仍然在复旦管院和科创企业学员的共同努力之下圆满完成。

  7月23-25日，“日课堂”的5门课程涵盖科创企业的供应链管理、营销战略、融资策略与现金流管理等。复旦管院院长陆雄文教授是本模块主理人，他表示，每个模块都非常有价值，做科创企业终究是要看企业的生产力，我们应该从生产效益的角度，对管理做解构。

  围绕模块“机制协调 职能管理”，复旦大学管理学院管理科学系教授、复旦大学MBA项目主任冯天俊，优刻得科技股份有限公司CFO、汇天富基金原董事长桂水发，复旦大学管理学院市场营销系系主任、教授金立印，复旦管院兼职高级讲师、创新策略咨询专家郭小言和复旦大学管理学院教授钱世政，分别通过课程与科创领袖营学员进行了一场深度的企业职能战略管理和创新思维的讨论。

  科创企业管理理论的发展离不开实践操作的验证，本次课堂的讲师皆是营销渠道、融资管理、策略创新等所有的领域的学者与实战专家，他们用切身体验和真实行业案例，帮助学员拓展视野，教会学员如何把学到的知识与解决自身公司发展实际困境融会贯通，实际做到理论与实践相结合。

  科创企业经营的铁三角，包括研发、营销和供应链，供应链负责合适的速度、质量和成本提供产品或服务。

  科创企业的成败，除了对科技的难度预计不足外，重要的是研发、创业阶段的现金流安排，研发与融资，双轮驱动。

  科创企业融资，要考虑到创始人利益及公司治理，丰富融资手段，降低融资成本，减少沟通压力，不忘创业初心。切不可有借鸡生蛋的思路来从事科学技术的研发、经营，来不得半点虚假。

  科创企业的顾客获取，要说服的是整个决策链条而不是一个人，在这一过程中，并不是完成自己的目标，而是帮助客户完成目标，并兼顾决策链条上每个人的目标。

  为什么科创企业要了解和掌握设计思维？第一，科创企业不是科研机构，而是企业，终究要向市场推出完整的产品和体验以获取回报；第二，科研的能力不等于产品和体验的打造能力；第三，设计思维的有助于以客户和市场为导向建设完善的客户体验系统。

  设计思维是一套创造性地处理问题的流程，它总结了一些创新方法的工具包，其深度实践者逐渐形成了一种积极的态度和价值观，即创新文化。

  科技性公司（科创版）一看赛道，二看同行，三看毛利率及成长性，再看研发投入及成果。纵向看历史，横向看同行，纵横捭阖才可以找到公允值。

  科技公司的战略转型是个高风险的过程，用公募加私募的融资方式一可降风险，二可创造新价值。

  本模块的“晚课堂”内容丰富，不仅有领军科创企业家讲堂邀请生物制药领域的行业专家对生物制药企业的发展和创新进行解读，还创新设立了人文课堂，今后将有更多哲学、历史类讲座来拓展、丰富科创学员的视野。

  什么样的生态体系是能支撑创新药的发展，它的创新要素是什么，四个方面最重要：第一，基础研究，这是源头。第二，监管科学。监管是一门科学，不是政策。第三，长期资金市场，资本要有闭环，要源源不断有人投，有人出局。第四，支付体系。

  同很多行业不一样，中国的生物制药企业要走到国际上去，最后在国际上有一席之地，最根本的不是商业也不是渠道，而是硬科技。它真的能做出一个产品，真正解决临床的问题，并且别的企业没有。

  六大茶类（红茶、黄茶、黑茶、白茶、绿茶、乌龙茶）中，阴阳茶分别有三种，分别来自天、人、地，这个分类方式是符合中国民间传统文化的。

  茶还对应六脉，之前茶的制作流程与工艺是长期实践中跟人体相应，跟使用者相应选择出来的。茶喝得好是因为它走经络，人体六个脉，选出来的只有六个工艺，这是自然选择的过程。

  一步一个脚印，复旦科创领袖营的每一次课程设计都是从企业实际的需求出发定制的，也希望能够通过一次次的课程可以帮助学员积累更多经验，并转化成为一次次商场实战的武器，帮企业更好更快地发展。（复旦科创领袖营二期精彩回顾：开营第一模块第二模块）

  课程暂告一段落，也为科创企业学员的自我反思和改进留出一段时间和空间，复旦科创领袖营二期第四模块也将于8月进行，也将有更为丰富多样的日课程和晚课堂呈现给大家。让我们继续保持期待，见证更多科创人的精彩与多样！

  紧随科创大势，复旦管院在国内率先研究中国特色的科创企业管理实践，不沿袭基于传统跨国公司运营架构的知识体系，研发原创科创企业管理新知架构，提升科创企业成功运营机会。

  复旦科创领袖营是学习平台，更是助力中国优秀科技领军人成为杰出企业家的新黄埔军校！